HR klube lapkričio mėnesį vyko gyvi susitikimai su Ugniumi Savicku ir Dariumi Lomsargiu iš iniciatyvos „Metų komanda“, kurių metu kalbėjome apie „frozen middle“ reiškinį. Vidurinės grandies vadovai yra esminė organizacijos grandis, tačiau būtent jie dažnai tampa kliūtimi strateginiams pokyčiams ir iš to kyla problema, kurią ir vadiname „frozen middle“, kai strategija yra aiški aukščiausiam vadovų sluoksniui, tačiau vidurinė grandis jos ne tik nesupranta, bet ir nesugeba efektyviai įgyvendinti. Susitikimų metu buvo tyrinėjamos „frozen middle“ situacijos, aptartos priežastys, kodėl jos kyla, bei praktiškai išbandytas TCBL formato mokymuose naudojamas žaidybinis mokymo metodas.  

Projektų vadovė Ilona Vaitiekūnienė ne tik reziumavo visą vertingą informaciją, kurią išsinešė dalyviai iš renginio, kokius akcentus ji pati susidėjo, bet ir papildomai pakalbino Ugnių Savicką tam, kad įtvirtintų supratimą apie ,,frozen middle”. 

Kodėl aktualu kalbėti apie šį reiškinį? 

• 67 % gerai parengtų strategijų žlunga dėl prasto įgyvendinimo. 

• 63 % organizacijų susiduria su problema, kai vidurinės grandies vadovai nesupranta strategijos. 

• Tik 10 % strategijų yra įgyvendinama laiku. 

Kodėl organizacijos su tuo susiduria?  

Priežastys gali būti įvairios: didelis darbo krūvis, informacijos trūkumas, neaiškūs vadovybės nurodymai, motyvacijos stoka, prasta komunikacija.  

Kokias pasekmes sukuria „frozen middle“ efektas organizacijoje: 

✅ Sustabdytas strategijos įgyvendinimas – sprendimai lieka tik užrašyti ant popieriaus.  

✅ Informacijos srauto trikdžiai – aukščiausios vadovybės vizija nepasiekia komandų.  

✅ Darbuotojų įsitraukimo stoka – vadovai tampa tiesiog vykdytojais, o ne lyderiais. 

Savickas papildė: „Vienas didžiausių strateginio valdymo iššūkių yra dilema tarp strategijos ir įgyvendinimo. Tai susiję su situacijomis, kai strateginiai prioritetai neišpildomi, tikslai nepasiekiami, rezultatai neatitinka planų. Tuomet ypač svarbu tiksliai atsakyti į klausimą – ar neteisingai suplanavom, ar nepakankamai gerai išpildėm? Tokiu atveju norėdami turėti tikslius įsivertinimus ir atsakymus, turime būti tikri, kad įgyvendinimą atlikome nepriekaištingai, o „frozen middle“ reiškinio atveju tai tampa tiesiog neįmanoma.“

Tai ką daryti, kai „frozen middle“ situacija jau peržengė ribas? 

„Metų komanda“ HR klubo susitikime pabrėžė, jog sprendimų gali būti įvairių ir  išskyrė tokias vietas, į kurias turėtų būti atkreipiamas dėmesys:  

1. Komunikacija ir aiškumas

Vidurinės grandies vadovai dažnai nesupranta strategijos arba nesijaučia jos dalimi. Todėl būtina: 

🔹 Aiškiai perteikti organizacijos tikslus.  

🔹 Nuolat teikti grįžtamąjį ryšį.  

🔹 Įtraukti vidurinės grandies vadovus į sprendimų priėmimą. 

Kalbėdamas apie komunikaciją, Ugnius Savickas pabrėžė: „Apskritai vidinė (ypač tiesiogiai vadovų) komunikacija yra kritinis faktorius organizacijų strategijos, ambicijų ir tikslų temoje. Praktika rodo, kad šiai veiklai vadovai skiria per mažai savo dėmesio ir laiko kartais nusimesdami šią atsakomybę ir deleguodami funkciją HR ar komunikacijos specialistams, kartais tikėdamiesi, kad vieno pristatymo užteko ir visi turi suprasti „vardan ko mes verslu užsiimam“, o kartais tiesiog nesusiplanuoja šiai veiklai savo laiko resursų. O prasidėjus informaciniam, tikslų, prasmės vakuumui, jį užsipildo kiekvienas savaip.“  

2. Mokymai ir kompetencijų ugdymas

Strategijų įgyvendinimas priklauso nuo to, ar vadovai turi reikiamų įgūdžių.  

Svarbu ugdyti: 

✔️ Pokyčių valdymo įgūdžius. 

 ✔️ Lyderystės ir emocinio intelekto kompetencijas.  

✔️ Komandos motyvavimo ir delegavimo gebėjimus. 

„Strateginis valdymas dažniausiai susijęs su tam tikrų organizuotu manevru, šuoliu, pokyčiu. Aukščiausio lygio vadovai strateguoja, o vidurinei grandžiai tenka visas įgyvendinimo krūvis, todėl kompetencijos šioje valdysenos grandyje turi būti nepriekaištingos. Svarbu darant kompetencijų modelius įmonėse ir organizacijose, tinkamą svorį ir dėmesį skirti pokyčių valdymo gebėjimams vidurinėje grandyje.“ – paklaustas apie mokymus ir kompetencijas papildė U. Savickas  

3. Motyvacinės sistemos kūrimas

Be tinkamos motyvacijos net geriausi vadovai gali „užšalti“ ir tuomet visas procesas nustos suktis.  

Todėl labai svarbu:  

💡 Aiškios karjeros augimo galimybės.  

💡 Pripažinimas ir įvertinimas.  

💡 Lankstūs sprendimų priėmimo įgaliojimai. 

4. Atsakomybės perdavimas ir įgalinimas

Vidurinės grandies vadovai dažnai nejaučia atsakomybės už strateginių tikslų įgyvendinimą, manydami, kad tai tik aukščiausių vadovų reikalas.  

Tam, kad šis mitas būtų sugriautas, svarbu:  

🎯 Suteikti aiškias, bet lanksčias atsakomybes.  

🎯 Įtraukti į strategijos kūrimo procesą.  

🎯 Skatinti inovacijas ir naujų sprendimų paiešką. 

Paklaustas, ar lengva vadovams dalintis atsakomybėmis, Ugnius Savickas atsakė: „Tai vienas sunkiausių uždavinių aukščiausio lygio vadovams, bet tikriausiai vienas iš paveikiausių. Mano 20+ metų praktika rodo, kad rengiant strateginius planus įmonės linkę labai skubėti. Tarsi tai išgyvenimo sprendimai (kai rengiam išgyvenimo planą, tai ne strategija, o taktika). Labai dažnai strateginis planavimas atliekamas jau visai baigiantis ankstesniam strateginiam laikotarpiui, mėginama „susispausti“ į keletą sesijų, keletą individualių užduočių. Blogiausiu atvejų, iš skubos, strategija yra atliekama tarp aukščiausio lygio vadovų neįtraukiant vidurinės grandies. Tokiu atveju, strategija vidurinei grandžiai tampa „svetima“, neišdiskutuota, nesuvokta, tuomet ir įgyvendinti nėra azarto, tikėjimo, aistros. Tokiais atvejais organizacijose mėginama ją iškomunikuoti, „parduoti“, sumotyvuoti. Visa tai vėl užtrunka ir nebūtinai pasiseka. O ką daryti? Atsakymas paprastas – kurkite drauge, įtraukite į procesą, susitaikykite, kad jis bus lėtesnis, bet paveikesnis ir pamatysite akivaizdų skirtumą.“  

5. Atvirumo ir pasitikėjimo kultūra

Vidurinės grandies vadovai turi jausti, kad jų nuomonė yra svarbi.  

Tam reikalinga:  

🌱 Atvira vidinė komunikacija.  

🌱 Vadovybės įsitraukimas į komandų gyvenimą.  

🌱 Skaidrumas priimant strateginius sprendimus. 

HR vaidmuo sprendžiant „frozen middle“ problemą  

HR skyriaus vaidmuo šioje situacijoje yra kritinis. Tai ne tik tinkamų žmonių atranka, bet ir:  

✔️ Mentorysčių programų kūrimas.  

✔️ Vadovavimo ir koučingo kultūros diegimas.  

✔️ Strateginių tikslų aiškinimas ir jų vertinimo sistemos kūrimas.  

✔️ Emocinio palaikymo ir motyvacinių iniciatyvų įgyvendinimas.  

✔️ Darbo krūvio optimizavimas ir resursų užtikrinimas.  

✔️ Vidurinės grandies įtraukimas į organizacijos strateginius sprendimus.  

✔️ Vadovų ugdymo programų kūrimas, apimantis tiek techninius, tiek emocinius aspektus.  

✔️ Grįžtamojo ryšio sistemos kūrimas, leidžiantis vadovams jaustis išgirstiems ir įvertintiems. 

„Tik pastiprinčiau ir išryškinčiau vieną iš paminėtų rolių kaip pamatinę – sustabdyti, priminti, o jei reikia ir apibarti aukščiausio lygio vadovus kuomet strateginio planavimo procesuose pamirštami įtraukti vidurinės grandies vadovai. Įtikinamai atstovėti tokius planavimo procesus, kuriuose takoskyra tarp aukščiausio lygio ir vidurinės grandies vadovų yra griaunama bendromis veiklomis, dažnesne ir aktyvesne komunikacija, įtrauktimi, krūvio valdymu, abipusiu atskaitingumu. Tokiais atvejais rizika „užšalti“ vidurinei grandžiai yra minimali.“ – užbaigdamas pokalbį pabrėžė U. Savickas   

Baigiant norisi pasakyti, kad nors „frozen middle“ problema yra dažna, tačiau ją galima spręsti. Būtina suderinti aiškią strategiją, nuolatinį vadovų įgalinimą ir tinkamas motyvacines sistemas. Organizacijos, kurios skiria dėmesį vidurinės grandies ugdymui ir palaikymui, užtikrina efektyvesnį pokyčių valdymą bei stipresnę lyderystės kultūrą. Kuo daugiau investuosime į vidurinį lygmenį, tuo sklandžiau organizacija judės į priekį.