Pokyčiai ir jų valdymas organizacijose Interviu su Ugniumi Savicku
„Svarbu sutarti, ką galime ir ką privalome vadinti pokyčiu“, – pokalbį pradeda Ugnius. „Panašu, kad šnekamojoje kalboje viską pradėjome vadinti pokyčiais, o tai įtakoja ir patį reiškinį ir jam privalomus atributus. Aš pokyčiais vadinu tokius kaitos reiškinius organizacijose, kurie tiesiogiai liečia žmonių elgseną. Veikla, kuria siekiame kitokios elgsenos, man yra tikrasis pokyčio apibrėžimas. Visa kita dažnai gali būti projektai, tobulinimai, rekonstrukcijos ir panašiai.
Su kokiais pagrindiniais iššūkiais susiduria organizacijos, įgyvendindamos pokyčius?
Didžiausias iššūkis yra tai, kad pavadinus reiškinius pokyčiais, iš esmės organizacijos nekeičia savo veiksmų algoritmo ir arsenalo. Atrodo pasisako – bus pokyčių, bet veikti pagal pokyčių teoriją (geriausias praktikas) nepradeda. Taigi pagrindinės problemos prasideda nuo pirmojo žingsnio – t. y. susivokimo, ar tai pokyčiai, ar tiesiog kažkokios veiklos korekcija. Ir čia tikriausiai yra bendro suvokimo gylio klausimas. Ar esame tikrai įsisavinę šią discipliną su giliu suvokimu, ne tik taktikos ir technikos patarimais.
Antras iššūkis – neparuošti ir ne laiku inicijuojami pokyčiai. Matėme ne vieną stambų reorganizacijų pokytį ir valstybiniame sektoriuje (institucijų apjungimas). Pokyčiai inicijuoti nepasiruošus, o juos pradėjus juos įgyvendinti jau užsikuria lavina pasekmių – neaiški perspektyva, neturime aiškios žinutės žmonėms, nesulaukę aiškumo (dažniausiai stipriausi talentai) palieka organizaciją, nes blogiausia kas gali nutikti pokyčio metu – tai pasimesti neturint krypties ir aiškumo.
Kaip HR’as gali užtikrinti darbuotojų įsitraukimą ir motyvaciją pokyčių laikotarpiu?
Viena svarbiausių pokyčių sėkmės prielaidų yra savalaikiškumas – t. y. juos inicijuoti tada, kada reikia, ir įsitraukimas, t. y., kad juose dalyvaujantiems žmonėms būtų aišku, ką ir kodėl darome. Čia, manau, svarbi HR pagalba vadovams, kurie inicijuoja ir veda komandas pokyčių metu, padėdami jiems nepridaryti klaidų. HR, valdydamas žmogiškąją organizacijų dalį, turi būti tarsi nešališkas ir sveikas protas organizacijoje, tausojantis ir talkinantis.
Kaip matuoti pokyčių efektyvumą ir jų poveikį organizacijos veiklai?
Va čia ypač aktuali pasiruošimo pokyčiams dalis. Visų pirma, inicijuodami pokytį, turime aiškiai įsivardyti, kodėl jį inicijuojame ir kas turi pasikeisti jį sėkmingai įgyvendinus. Taigi, dar net nepaskelbę pokyčio visai komandai, jau turime žinoti, ko siekiame ir kaip tai matuosime. Esu matęs ir projektavęs įvairius pokyčius, kuriais matavome organizacijos klimato „temperatūrą“, darbuotojų įsitraukimą, vadovų prieinamumą, taip pat kaip ir kietuosius įmonių rodiklius – pelningumą, efektyvumą, kaip įdarbinami resursai ir panašiai. Matavimo įrankių yra tikrai labai daug. Sunkiausia, kai pradedame pokyčius nežinodami kodėl, tada ir matavimo vienetai nebepadeda. 🙂
Kokius namų darbus reikėtų pasidaryti HR ar CEO, kad pokyčiai būtų sėkmingai įgyvendinti ir priimti visos organizacijos mastu?
Pirma – labai aiškios priežastys, kodėl reikia pokyčių. Tai vadinama „sense of urgency“ – ar tikrai jo reikia, ar tai supranta visa komanda? Jei ne – turime projektuoti tokią situaciją ir susitarti, kodėl mums reikia pokyčio. Išties turime suprasti, kad žmogui keisti savo elgseną yra bene sunkiausias uždavinys įvairiomis prasmėmis – dėl įpročių, nuostatų, neapibrėžtumo, statuso, kompetencijų ir t. t. Todėl psichologinio pasipriešinimo pokyčiams yra labai daug ir labai objektyviai suprantamo.
Antras, ypatingai svarbu darbas, yra pasiruošti taip vadinamai veiklos ar rezultatų „duobei“. Praktiškai nesutikau idealiai paruoštos organizacijos pokyčiams, nes vadovai labai stengiasi būti super efektyvūs ir sėkmingi, todėl daro vieną esminę klaidą – planuoja įmonės rezultatus tarsi pokyčiai nevyktų, arba jų rezultatai būtų akivaizdūs vos ne per naktį. Supraskime, kad, siekdami elgsenos pokyčių, mes provokuojame savo komandas ne tik atlikti tas pačias darbų apimtis, bet dar ir mokytis proceso iš naujo, įgyti naujas kompetencijas, priprasti prie naujų tvarkų ar priemonių. O tam reikia laiko. Jo paroje nėra niekam išskirta daugiau. Ne kartą esu turėjęs klientų situacijų, kai sako: „ką daryti, susiplanavom rezultatus, pakūrėm pokyčius ir nepasiekiam planų“. Pradžiai belieka tik sureaguoti – „o tai kur buvot planuodami“, o tada jau remiam galvas ir galvojam kaip pagelbėti.
Jūsų patarimas pokyčiams pasiruošusioms arba jau pokyčių kelyje esančioms organizacijoms?
Rūpinkimės žmonėmis ir jie pasirūpins organizacija bei klientais. Čia turbūt svarbiausia pokyčių valdymo disciplinos esmė. Atpažinti žmonių „inkarus“, sukurti psichologinį saugumą, suteikti palaikymą, padėti suprasti prasmę. Tada jokie pokyčiai nebebaisūs. 🙂