Augti galima ne tik mokymuose
Apie darbuotojų auginimą pokalbyje su Jevgenija Ešvovičiūte
Apie darbuotojų auginimą birželio mėnesį kalbėjome su Jevgenija Ešvovičiūte, HR konsultante ir lektore, mokymų projekto laisvakede.lt įkūrėja. Ne vienerius metus ji dirbo personalo valdymo srityje Lietuvoje ir JAV. „Augau nuo personalo vadybininkės iki personalo vadovės. O dabar, ketvirtus metus, ugdau organizacijas bei vedu įvairius mokymus tokiomis temomis, kaip komandas formavimas, efektyvi komunikacija, vadovavimas, grįžtamasis ryšys, personalo valdymas ir kt. Labiausiai mane augino noras mokytis, domėtis. Ir, aišku, kolegos, vadovai, o dabar ir klientai. Jie yra paskata ieškoti atsakymų ir pasiūlyti naudingiausias paslaugas“.
Tai kas visgi yra tas darbuotojų auginimas – kvalifikacijos kėlimo kursai, įvairiausi mokymai, teambuilding’ai, o gal kažkas daugiau, apie ką net nesusimąstome?
Klaidingai manome, jog mokytis galime tik mokymuose. Mokymai suteikia gerą bazę, priemones, žinias, tačiau tai tėra startas, po jų darbuotojai turi taikyti žinias, o ne pasidėti medžiagą į stalčių. Kaip kartais juokauju: „Per 8 ak. val. stebuklo neįvyks.“ Mokymus matau ne tik kaip augimo galimybę, bet ir galimybę komandai susiburti kartu, stiprinti tarpusavio bendradarbiavimą ir vienas kito supratimą, nes mokytis turime ne tik techninių žinių, bet ir gebėjimo dirbti drauge.
O labiausiai augame darbo vietoje – gaudami naujas užduotis, gilindamiesi į mums nepažintą sritį, spręsdami problemines situacijas, pavaduodami kolegas, keisdami pareigas. Visa tai yra mokymasis. Bet kokia mums neįprasta situacija, kurią turime išspręsti – jau yra mokymasis. Tam galime pasitelkti kolegų pagalbą, Google, knygas, laidas, seminarus, mokymus ar konsultantų pagalbą. O neretai mokomės tiesiog darymo būdu, bandymų ir klaidų metodu.
Darbe daug ko galime mokytis iš mus supančių žmonių – patyrę kolegos ir vadovai dalinasi savo įžvalgomis, patarimais, suteikia grįžtamąjį ryšį. Vienas iš būdų perduoti savo žinias ir gerąsias praktikas yra mentorystė.
Dar svarbu išskirti, koks augimo tikslas – konkrečių, su darbu susijusių įgūdžių tobulinimas (angl. hard skills) ir / arba minkštųjų gebėjimų (angl. soft skills) ugdymas. Galime būti savo srities profesionalai, bet nemokėti dirbti su žmonėmis, todėl augti būtina ir kaip žmonėms. Tam pasitarnauja 360 grįžtamojo ryšio tyrimai, asmenybės, lyderystės testai.
Kiek vidutiniškai laiko užtrunka užauginti gerą darbuotoją?
Vieno atsakymo nėra. Yra lengvesnių, yra sunkesnių pozicijų, priklauso, kokiu tikslu auginame žmogų. Taip pat svarbūs paties darbuotojo „duomenys“. Dalis žmonių jau turi gerą pagrindą, yra patyrę, o organizacijai tik reikia suteikti tinkamas sąlygas, o yra „žalių“, pradedančiųjų, darbuotojų, į kuriuos reikia investuoti daugiau laiko.
Ir, aišku, kiek įdėsime, tiek turėsime. Deja, vis dar dažnai stebiu, kaip organizacijos naujokų įvedimą palieka savieigai. O tada auginimas gali tapti ilgu procesu. Nelaistomą obelį galima auginti ir visą gyvenimą. Kur kas svarbiau ne laikas, o ką per tą laiką nuveikiame. Tinkamai sudėliotas adaptacijos procesas leis darbuotojui kur kas greičiau atnešti vertę, o jei darbuotoją paliksime likimo valiai, augimas užtruks kur kas ilgiau.
O bendrai – augimas vyksta nuolat, manau, nėra tokio taško, kur galime pasakyti: „Dabar jau pilnai užaugo.“ Gyvename tokiais dinamiškais laikais, kad šiandienos žinios ir įgūdžiai rytoj gali tapti pasenę ir vėl iš naujo reikės augti. Augimas vyksta visą gyvenimą.
Kaip atskleisti darbuotojų potencialą?
Manau, didžiausia klaida, kurią darome, atskleisdami darbuotojų potencialą, neįvertiname jų asmenybės. Reikia suprasti, kad ne viskas yra visiems. Skubame vertinti darbuotojo kompetencijas, technines žinias, o asmeninės savybės lieka šešėlyje. Mūsų asmenybė yra gana statiška ir su metais per daug nesikeičiame. Pavyzdžiui, aukštesnio socialumo darbuotojui tiks užduotys, reikalaujančios daugiau komunikacijos, žemesnio – savarankiško darbo. Perfekcionistiškam darbuotojui galima skirti daugiau administracinių darbų, mažiau linkusiam į perfekcionizmą – tokių užduočių vengti. Išradingam – leisti generuoti idėjas, o mažiau išradingam – aiškiai suformuluoti užduotis. Ir galėčiau tęsti ir tęsti. Daug vedu mokymų, skirtų pažinti save ir kolegas, tam pasitelkiu tiek žaidybinius metodus, tiek UNLOCK Tests asmenybės testą. Ir matau, kaip darbuotojai į save ir kolegas pažvelgia visai kitomis akimis perpratę, kokie yra patys ir su kuo dirba. Ir tuo pačiu įsivertina, kur jie geriausiai tinka.
Ir, aišku, tas pats pokalbis su darbuotoju. Bandomojo laikotarpio aptarimas, veiklos vertinimo pokalbiai – tam ir skirti, kad išgirstume darbuotoją, kur jis save mato ir ko tikisi.
Svarbu ne aklai siųsti darbuotoją į mokymus ar konferencijas, nes visi taip daro, o tikslingai išsigryninti, ko reikia jūsų darbuotojui.
Tylusis atsitraukimas. O jei darbuotojas nenori augti ir kilti karjeros laiptais – daryti daugiau vertės kuriančius darbus, uždirbti daugiau. Jei jam yra gerai taip, kaip yra, ar tai yra blogai?
Reikia vertinti situaciją. Tylusis atsitraukimas neretai įvyksta tada, kai yra nepatenkinti darbuotojų lūkesčiai ir to pasekmė yra darbuotojo demotyvacija. Kas tai lemia? Priežastys įvairios: įvertinimo trūkumas, toksiški kolegos ar vadovas, nepatinkančios užduotys ir t. t. Natūralu, kad noro augti bus mažai. Jei tą matome, reikia tvarkyti organizacijos vidų bei kalbėti su pačiu darbuotoju, dėl ko jis elgiasi vienu ar kitu būdu, ką mes, kaip organizacija, galime padaryti, kad sustiprintume jo norą, pirmiausia, likti organizacijoje, o po to jau augti. Viskas prasideda nuo pokalbio, o ne spėlionių ir galimų prielaidų.
Tačiau nenoras augti ne visada susijęs su tyliuoju atsitraukimu. Yra darbuotojų, kurių ambicingumas, smalsumas yra žemesni ir jie neturi noro augti ar siekti kažko daugiau. Kalbant apie darbo ir laisvalaikio balansą, jiems labiau rūpi būtent jų asmeninis gyvenimas, o darbas yra kaip būdas išgyventi. Nematau tame nieko blogo. Svarbu, kad tai tiktų pačiai organizacijai. Yra monotoniškų darbų, kur noras augti kartais net gali kišti koją, nes darbuotojas vis norės pokyčių, naujovių ir kt. Jeigu yra darbuotojo, pozicijos ir organizacijos atitikimas šiuo klausimu – tai viskas yra gerai.
Kokia vadovų reakcija turėtų būti į tokį darbuotoją? Ir kokia ji yra?
Priklauso nuo poreikio ir lūkesčių. Jei organizacijai ir vadovui tinka – tai nieko su tuo daryti ir nereikia. Jei ne, reikia kalbėtis: išsakyti savo lūkesčius darbuotojų atžvilgiu, klausti, kas stabdo augimo norą, kuo vadovas gali padėti. Jeigu vadovas tik skundžiasi, kad darbuotojas nenori augti, bet nieko dėl to nedaro, tai tampa tuščiomis kalbomis. Vadovo užduotis – reaguoti, suteikti grįžtamąjį ryšį darbuotojui. Gal darbuotojas ir nori augti, tačiau nežino kaip. Vadovo užduotis įkvėpti, palaikyti, padėti surasti geriausius būdus.
Kokią knygą ar laidą rekomenduotumėte startui kalbat apie darbuotojų auginimą?
Hastings ir E. Meyer knyga „Jokių taisyklių: kodėl Netflix tokia sėkminga“. Labai lengvai skaitoma knyga, o 80 % įžvalgų nesunkiai pritaikomos ir Lietuvos kontekste.
>> Čia rasite ir mano ruoštą šios knygos apžvalgą <<
Ir pabaigai: būkite auginami, aukite ir patys auginkite ir niekada netikėkite, kad viską galima žinoti. Esu girdėjusi frazę: „Mes per seni, kad viską žinotume.“ ☺ Arba kaip sakė Sokratas: „Žinau, kad nieko nežinau.“ Išsikelkite tikslą: Kokioje srityje noriu tobulėti? Vienas ar kartu su komanda? Kokį būdą pasirinksiu: mokymai, mentorystė, knygos ar kt.? Kada startuosiu? Ir pirmyn! Nereikia tobulinti visko, tai neįmanoma, pradėkite nuo vienos ar kelių sričių. Ir tai jau bus ženklus pokytis augimo procese.
Foto – aut. DELFI / Julius Kalinskas